Frete mais barato não é custo menor: o que o custo-para-servir mostra e a cotação esconde

Existe um ritual que se repete em praticamente toda operação de médio e grande porte no Brasil. Chega a hora de fechar o transporte de uma rota, saem três cotações, e a decisão é tomada em segundos: fica com a mais barata. O ganho é imediato, visível e fácil de reportar — cinco por cento a menos na linha de frete, mês que vem já aparece no relatório.

Meses depois, o custo total da operação não caiu. Às vezes subiu. E ninguém consegue explicar por quê, porque o relatório que mostra o frete mais barato é um relatório diferente do que mostra o estoque, o retrabalho, a coleta extra e o pedido que virou urgência aérea.

Esse não é um problema de negociação. É um problema de método de custeio — e a ciência da gestão já explicou de onde ele vem.

De onde veio a lógica do menor preço — e por que ela funcionou

Comprar cada insumo pelo menor preço unitário é herança direta de como a contabilidade de custos foi construída no começo do século XX. Naquele contexto, a estrutura de custo de uma empresa era dominada por material direto e mão de obra direta, os dois maiores blocos e os dois mais fáceis de rastrear. Os custos indiretos — planejamento, movimentação, administração, atendimento — eram uma fatia pequena, e ratear essa fatia por volume produzido ou por faturamento gerava uma distorção pequena o bastante para não mudar decisão nenhuma.

Nesse mundo, otimizar cada linha separadamente era racional. Se o indireto é 10% da conta e você o distribui de forma aproximada, o erro é 10% de um número menor. O mínimo local de cada compra somava, na prática, um mínimo total razoável.

Esse mundo acabou. Portfólio multiplicou, canais se multiplicaram, o cliente passou a exigir janela de entrega, fracionamento, devolução e informação. O trabalho que sustenta a venda migrou do chão de fábrica para as atividades de servir — e é exatamente esse bloco que os sistemas de custeio tradicionais rateiam por média. No vocabulário que usamos na MK, o ambiente virou VICA, e este tema é o retrato do terceiro vetor: Complexidade. Não falta informação. Falta uma forma de atribuí-la à decisão certa.

O que a ciência mostra: o rateio por média mente

O ponto de virada acadêmico tem data e endereço. Em setembro de 1988, Robin Cooper e Robert S. Kaplan publicaram na Harvard Business Review o artigo "Measure Costs Right: Make the Right Decisions" (HBR, 66(5), p. 96–103), demonstrando que empresas com portfólio diversificado estavam tomando decisões estratégicas com informação de custo sistematicamente distorcida. A tese central: quando os custos indiretos crescem e são rateados por um direcionador de volume, produtos e clientes de alto volume e baixa complexidade subsidiam produtos e clientes de baixo volume e alta complexidade — e ninguém enxerga a transferência. Era o nascimento do custeio baseado em atividades (ABC).

A consequência prática desse achado é ainda mais dura do que a tese. Em "Measuring and Managing Customer Profitability" (Journal of Cost Management, set/out 2001, p. 5–15), Kaplan e V. G. Narayanan mostraram, com dados de empresas reais, o que aparece quando o custo de servir é finalmente atribuído cliente a cliente: a curva acumulada de lucro sobe, atinge um pico bem acima de 100% e depois desce. É a chamada curva da baleia. Nos estudos deles, os 20% de clientes mais rentáveis geram algo entre 150% e 300% do lucro total da empresa — o que só é aritmeticamente possível porque a cauda da carteira destrói lucro.

Ou seja: uma parcela relevante dos clientes de uma operação típica dá prejuízo, e o sistema de custeio convencional é justamente o instrumento que impede de ver quais. Martin Christopher, em Logistics & Supply Chain Management, faz a ponte com a logística: o custo de servir varia brutalmente por cliente, rota e SKU, e a decisão de nível de serviço tomada sem essa conta é uma decisão tomada no escuro.

A conta brasileira: o frete é metade do problema, não o problema

Os números do mercado brasileiro dão a dimensão do erro de foco. O estudo anual do ILOS, Custos Logísticos e o Impacto nas Empresas Brasileiras, aponta que o custo logístico no Brasil chegou a 15,5% do PIB em 2025 — cerca de R$ 1,96 trilhão. A decomposição é o dado que importa: transporte, 8,5% do PIB; estoque, 5,3%; armazenagem, 1,0%; administrativo, 0,6%. Para efeito de comparação, o mesmo estudo registrava 10,4% do PIB em 2014, e países desenvolvidos operam na faixa de 8% a 12%.

Leia essa decomposição com olhos de gestor: o frete responde por pouco mais da metade da conta logística. Quase 45% dela está em estoque, armazenagem e administração — precisamente as linhas que uma decisão mal calibrada de transporte costuma inflar. Trocar por um transportador mais barato com prazo maior e menos confiabilidade empurra estoque de segurança para cima, aumenta a frequência de urgência, gera retrabalho de atendimento e consome tempo de planejamento. A economia aparece em uma linha; a conta chega em três outras. E como as três estão em relatórios diferentes, o vínculo causal nunca é fechado.

A metodologia nova: custo-para-servir e custo total de propriedade

A resposta que a literatura consolidou é o custo-para-servir (cost-to-serve): aplicar a lógica do ABC à cadeia, atribuindo a cada cliente, rota, canal e SKU o custo real das atividades que ele consome — coleta, fracionamento, armazenagem, devolução, atendimento, urgência, capital parado. Ao lado dele, o custo total de propriedade (TCO) faz o mesmo pela decisão de compra: o preço é uma parcela do custo, não o custo.

Não é um exercício contábil. É o que transforma três discussões vagas em três decisões numéricas. Primeiro, quais clientes e rotas realmente pagam a conta — e, entre os que não pagam, quais mudam de sinal com um ajuste de política (pedido mínimo, frequência de entrega, janela, repasse de frete) e quais não mudam. Segundo, qual nível de serviço faz sentido para cada segmento, em vez de um padrão único aplicado a uma carteira heterogênea. Terceiro, quanto vale de fato cada real economizado no frete, medido contra o efeito que ele produz em estoque, ruptura e urgência.

O que operações bem geridas fazem

Elas não perseguem a tarifa mínima. Perseguem o custo total por pedido entregue, e tratam a cotação como um insumo dessa conta, não como a conta.

Na prática, isso aparece em três hábitos. O primeiro é ter uma base de dados que amarra pedido, rota, transportador, prazo prometido, prazo realizado, ocorrência e custo — um TMS que registra o que aconteceu, não apenas o que foi contratado. O segundo é decidir por segmento: uma política de serviço diferenciada por faixa de rentabilidade não é discriminar cliente, é parar de subsidiar cegamente. O terceiro é medir a decisão depois de tomada — comparar o custo total antes e depois da troca de transportador, e não apenas a linha de frete.

A perspectiva da Mais Kapital

Na MK, esse tema entra pelo método de sempre: Diagnose → Decide → Execute → Optimize.

No Diagnose, montamos o custo-para-servir a partir dos dados que a operação já tem — base de pedidos, tabelas de frete, ocorrências, estoque e nível de serviço — e produzimos a curva de rentabilidade por cliente, rota e SKU. É comum encontrar uma fatia relevante da carteira operando no vermelho, e uma parte dela virando positiva apenas com ajuste de política de entrega, sem perder o cliente.

No Decide, priorizamos por impacto e esforço: o que muda com mudança de política comercial, o que muda com redesenho de malha, o que muda com renegociação de transportador e o que exige mudança de sistema. No Execute, isso vira governança de transportadoras com indicador de custo total — não só tarifa — e regras de roteirização que respeitam a conta inteira. E no Optimize, o custo-para-servir vira rotina periódica, porque mix de clientes, malha e tabela mudam, e uma foto antiga volta a mentir.

É o território do nosso trabalho de diagnóstico de TMS e gestão de transportadoras: mostrar a conta completa antes de decidir onde economizar.

Se a sua última rodada de negociação de frete reduziu a tarifa e não reduziu o custo total, vale uma conversa de 30 minutos para mapear onde a conta reapareceu. Chame a MK no WhatsApp: wa.me/5511969037268. A gente mede antes de opinar, e executa antes de prometer.

Fontes

• Cooper, R.; Kaplan, R. S. (1988). Measure Costs Right: Make the Right Decisions. Harvard Business Review, 66(5), 96–103 (set/out 1988).
• Kaplan, R. S.; Narayanan, V. G. (2001). Measuring and Managing Customer Profitability. Journal of Cost Management, set/out 2001, 5–15.
• Christopher, M. Logistics & Supply Chain Management. Pearson (capítulos sobre custo-para-servir e análise de rentabilidade por cliente).
• ILOS — Instituto de Logística e Supply Chain (2026). Custos Logísticos e o Impacto nas Empresas Brasileiras: custo logístico brasileiro em 15,5% do PIB em 2025 (transporte 8,5%; estoque 5,3%; armazenagem 1,0%; administrativo 0,6%).