61% da carga brasileira roda sobre um único modal — e cada choque de diesel cobra essa conta de novo

Em março deste ano, o diesel subiu 18,86% em poucas semanas — reajuste de refinaria de 11,6%, mais o repasse na bomba. Numa única rota entre Paraná e Minas Gerais, o custo do combustível de uma viagem subiu R$ 890 em sete dias, sem que o frete contratado mudasse um centavo. A categoria votou greve, a paralisação foi suspensa, mas o setor segue em estado de alerta desde então. Para quem depende de rodovia, isso não é notícia de jornal: é a planilha de custo do mês que não fecha.

O motivo estrutural por trás do susto é conhecido, mas raramente tratado como prioridade: o Brasil movimenta 61% da sua carga por rodovia, segundo o Atlas CNT do Transporte 2025. A ferrovia responde por 21%, a hidrovia por 14%, dutovia e aéreo dividem o resto. Não existe economia grande e continental que sustente essa concentração num único modal sem pagar caro por ela quando esse modal treme. E o rodoviário treme com frequência: diesel, pedágio, jornada de motorista, clima, greve — cada um desses vetores é, isoladamente, gerenciável. Juntos, numa rede com um único modal e poucos fornecedores de transporte, eles viram risco sistêmico.

A volatilidade também não é fenômeno isolado do Brasil, o que torna o argumento mais urgente, não menos. O mercado global de frete aéreo segue com capacidade restrita e tarifas de 30% a 50% acima do mesmo período do ano passado, e a União Europeia acabou de trocar seu sistema de controle de cargas de importação por uma versão mais rígida, criando barreira regulatória adicional para quem não se adaptou a tempo. Rede concentrada e pouco flexível é vulnerabilidade em qualquer geografia — no Brasil, ela só encontra um agravante a mais: a falta de alternativa ferroviária e hidroviária em escala nacional, que faz de qualquer interrupção rodoviária um nó que a rede inteira sente, sem desvio possível.

Onde a concentração modal encontra o VICA

O vetor central aqui é a volatilidade: o custo e a disponibilidade de transporte oscilam mais e com menos aviso do que há alguns anos, e a concentração numa única alternativa modal amplifica cada oscilação em vez de absorvê-la. Mas a volatilidade não age sozinha. Ela se apoia em complexidade — rede com poucos nós de decisão, poucas rotas alternativas, poucos parceiros de transporte homologados — que transforma um choque pontual (um reajuste de diesel, uma paralisação regional) em atraso que se propaga para o CD, para o cliente, para o caixa.

O padrão se repete todo ano, quase sempre da mesma forma. A operação sente o aumento no custo do frete e renegocia tabela com a transportadora — uma resposta comercial para um problema estrutural. Quando o aperto é maior, busca frete spot emergencial a preço de urgência, porque não existe modal alternativo desenhado e homologado com antecedência. E quando a paralisação é de fato regional ou nacional — como em 2018, quando a greve de caminhoneiros durou cerca de onze dias e gerou desabastecimento generalizado em postos, supermercados e indústrias —, a rede simplesmente não tem para onde ir. Não é falta de esforço operacional. É rede desenhada para um cenário de estabilidade que a volatilidade atual não garante mais.

Poucas diretorias sabem responder, em cinco minutos e com número, uma pergunta simples: qual percentual do faturamento roda em rotas que dependem de um único modal ou de uma única transportadora? Sem essa resposta, a empresa não está gerindo risco de rede — está apenas torcendo para que o próximo choque não caia justamente na rota mais frágil. E como o choque, por definição, é imprevisível no momento e no lugar, torcer não é estratégia: é ausência dela.

O que operações bem geridas fazem diferente

Empresas que atravessam esses choques com menos dano não têm um contrato mágico com a transportadora nem uma bola de cristal sobre o preço do diesel. Têm três disciplinas que a maioria não pratica.

Mapeiam a dependência antes do susto, não durante. Antes de qualquer negociação de frete, sabem exatamente qual percentual do seu volume roda em cada modal, em cada transportadora, em cada rota crítica — e onde uma única interrupção derruba o nível de serviço inteiro. Esse mapa é o que separa quem reage do zero, no meio da crise, de quem já sabia onde estava o ponto frágil.

Desenham redundância onde o custo do risco justifica. Redundância não é dobrar a estrutura — é ter, para as rotas e volumes mais críticos, um segundo modal ou um segundo parceiro já homologado, testado, com contrato pronto para ativar. Isso custa dinheiro em condição normal. E custa muito menos do que frete spot de emergência ou ruptura de fornecimento quando o choque chega.

Gerenciam a carteira de transportadoras como ativo estratégico, não como planilha de cotação. Poucas empresas tratam a base de transportadoras como parte do risco de rede. As que fazem isso bem diversificam por porte e por região, medem performance com indicador — não só preço —, e renovam a base antes que a dependência de dois ou três parceiros vire vulnerabilidade única.

Nenhuma dessas três coisas é sofisticada. Nenhuma depende de tecnologia nova. É desenho de rede e gestão de transportadoras feitos com método, antes do choque — não negociação de emergência depois dele.

Vale nomear o trade-off com honestidade, porque ele é real: redundância custa. Homologar um segundo parceiro, manter uma rota ferroviária ou hidroviária ativa mesmo quando o rodoviário está mais barato, negociar contrato com transportadora que hoje não é a mais competitiva — tudo isso tem custo em condição normal. A decisão de gestão não é eliminar esse custo; é compará-lo, rota por rota, com o custo esperado da ruptura: frete spot de emergência a preço de crise, cliente sem entrega, linha de produção parada por falta de insumo. Quando essa conta é feita com número — e não com a sensação de "isso é caro" —, a maioria das rotas críticas justifica o investimento em redundância, e a maioria das rotas secundárias não. É essa segmentação, não a redundância generalizada, que faz o investimento valer a pena.

A perspectiva da Mais Kapital

Na MK, tratamos concentração modal como o que ela é: um risco de rede que se mede antes de virar prejuízo. O método é sempre o mesmo — Diagnose → Decide → Execute → Optimize.

No Diagnose, mapeamos a real dependência da operação: percentual de volume por modal, por transportadora, por rota, e onde uma única interrupção derruba o nível de serviço. É o retrato que a maioria das empresas nunca fez com número, só com percepção. No Decide, priorizamos onde a redundância compensa o investimento — nem toda rota precisa de plano B, mas as rotas críticas quase sempre justificam. No Execute, homologamos o segundo modal ou o segundo parceiro, com contrato e SLA prontos antes de precisar deles — não em cima da hora, quando o preço de emergência já subiu. E no Optimize, revisamos a carteira de transportadoras com indicador de performance, ajustando a rede à medida que o cenário de custo e disponibilidade muda — porque, num ambiente volátil, o desenho de rede de janeiro não é o de dezembro.

O que vemos, projeto após projeto, é que a empresa não precisa prever o próximo choque de diesel ou a próxima greve — isso é impossível. Precisa de uma rede que absorva o choque em vez de quebrar com ele. A diferença entre pagar frete de urgência em março e simplesmente ativar o plano B que já estava pronto é, quase sempre, uma decisão que poderia ter sido tomada com meses de antecedência.